Subkommunikativ betrachtet sind kleine Irritationen selten Zufall. Sie sind wie ein feiner Riss in der Oberfläche, durch den ein tieferer Inhalt sichtbar werden will:

• Ein Wert, der übergangen wird.

• Eine Grenze, die permanent (leicht) überschritten wird.

• Ein Teil von jemandem, der im aktuellen Setting keinen Platz findet.

Wer diesen Störimpuls ignoriert, verfestigt das Problem. Wer ihn ernst nimmt, gelangt häufig auf eine zweite Wahrnehmungsebene – und erkennt, dass die scheinbar „kleine Sache“ den Schlüssel zum Gesamtbild trägt.

Über Subkommunikation in die tiefere Schicht einsteigen

Subkommunikation ist in solchen Fällen der Kanal, über den die Irritation sich meldet: der Körper reagiert, die Stimmung kippt, die Motivation sackt ab, ohne dass der formale Anlass „groß genug“ wäre.

feuergold liest diese Signale nicht als Störung, sondern als Information:

• Wo stimmt das Bild nach außen, aber nicht nach innen?

• Wo ist ein Thema im System präsent, bekommt aber keinen legitimen Raum?

• Wo zeigt die Irritation an, dass ein bisheriger Rahmen zu eng geworden ist?

Wie Prozessarbeit mit solchen Störungen umgeht

Die Prozessarbeit entstand aus der Psychologie – entwickelt von Arnold Mindell, einem Physiker und jungianischen Analytiker. Bekannt wurde sie durch ihren Blick auf das, was sich unterhalb der sichtbaren Realität bewegt: Körpersignale, Atmosphären, Rollenwechsel, Träume und subtile Hinweise, die ein System in Bewegung halten.

Sie betrachtet nicht nur das Bewusste, sondern auch das, was sich am Rand zeigt – die kleinen Impulse, Spannungen und „Störungen“, die eigentlich den nächsten Schritt des Systems ankündigen.

In der Prozessarbeit gelten Störungen nicht als Fehler im Ablauf, sondern als Hinweise aus einer tieferen Ebene des Erlebens. Jede Irritation wird als Ausdruck eines Sekundärprozesses verstanden – einer Bewegung, die sich noch nicht ganz zeigen konnte. Diese Impulse wirken wie ein "Flirt": kleine Signale, die Kontakt aufnehmen wollen, bevor sie sich vollständig offenbaren.

Die sogenannte Traumebene beschreibt diesen Raum unterhalb des Offensichtlichen: Gesten, Spannungen, Atmosphären, Bilder, die kurz auftauchen, führen dorthin. Wenn man ihnen folgt, eröffnen sie häufig den Zugang in die tieferliegende Ebene. Nicht im Sinne eines inneren Rückzugs, sondern als Integration einer Energie, die bisher keinen legitimen Platz hatte.

In diesem Verständnis tragen Störungen immer eine Botschaft. Sie zeigen, wo etwas im System noch fehlt, wo ein Teil des Selbst nicht mitkommt oder wo ein neuer Impuls ansteht. Wenn diese Bewegung anerkannt wird, entsteht neuer Handlungsspielraum, weil die Energie des ursprünglichen Problems im Kern integriert wird und wieder als die ursprüngliche und nicht mehr als eskaliert-problematische Kraft zur Verfügung steht.

Die Störung verwandelt sich zur Lösung

In der Prozessarbeit dreht sich ein Problem also nicht dadurch zur Lösung, dass man es bekämpft, sondern indem man ihm Raum gibt. Wenn man den kleinen Signalen folgt, die Grenzfiguren sichtbar werden lässt, öffnen sie den Zugang zu der Kraft, die hinter dem Problem steckt. Wie in den folgenden beiden Fälle aus der Praxis.

Die innere Grenzfigur einer Produktionsleiterin: ein persönlicher Riss im Kontext einer großen Entscheidung

Dieses reale Fallbeispiel stammt aus einem organisationalen Prozessarbeits-Setting im Industriebereich.

Eine Produktionsleiterin sollte in einer anstehenden Reorganisation einen Teil ihrer langjährigen Verantwortung abgeben. Formal machte alles Sinn: Die Strukturen würden klarer, die Zuständigkeiten verteilter, die Prozesse effizienter. Sie selbst sagte zu 97 % „Ja“ dazu. Sie verstand die Logik, akzeptierte den Plan und wollte das Unternehmen unterstützen.

Doch ein kleiner, kaum wahrnehmbarer Splitter blieb: ein inneres Nein, das sie sich nicht erklären konnte. In Meetings zeigte es sich subkommunikativ: durch einen minimalen Rückzug im Stuhl, einen veränderten Atem, ein leichtes Stocken in der Stimme, wenn es um die Übergabe ging.

In der Prozessarbeit wurde diese Bewegung als Grenzfigur gelesen: ein leiser, innerer Anteil, der die Hand hob und sagte: „Hier stimmt etwas für mich nicht ganz.“ Als dieser Anteil Raum bekam, zeigte sich die eigentliche Botschaft: Sie hatte über Jahre eine Art stille Fürsorgefunktion übernommen: emotional, strukturell, menschlich. Diese Verantwortung war Teil ihrer Identität geworden. Die Reorganisation drohte, diesen Wert unsichtbar zu machen.

Als diese Wahrnehmung klar wurde, drehte sich das „Problem“. Es ging nicht darum, die Reorganisation zu blockieren. Es ging darum, das Element Fürsorge in der neuen Struktur sichtbar und legitim zu halten. Der Plan wurde leicht angepasst. Nicht, um sie zu schützen, sondern um die tatsächliche Funktion abzubilden, die sie im System hielt.

Das innere Splitter-Gefühl und der Rückzug im Stuhl war kein Widerstand, sondern der Eingang zur Lösung: Ein Wert wollte integriert werden, statt verloren zu gehen.

Quelle: inspiriert durch dokumentierte Fälle aus organisationaler Prozessarbeit nach Arnold Mindell (Worldwork), u. a. aus „Arbeit mit Gruppen und Organisationen“.

Blockiertes Projekt in einer Bank – ein verdeckter Machtwechsel

Ein weiteres dokumentiertes Beispiel: In einer Großbank stagnierte ein strategisches Digitalisierungsprojekt. Offiziell waren die Rollen klar, die Roadmap definiert, die Skills vorhanden. Doch in Meetings entstand regelmäßig eine seltsame Spannung zwischen dem Projektleiter und einer Senior-Analystin.

Der Bruch zeigte sich subkommunikativ: Die Analystin stellte immer wieder präzise Fragen, die wie kleine Nadelstiche wirkten: ruhig, knapp, aber mit einer Energie, die leicht herausfordernd war. Der Projektleiter reagierte mit übermäßiger Sachlichkeit, die Atmosphäre wurde starr.

Im Prozessgespräch wurde deutlich: Die Analystin verkörperte einen Sekundärprozess des Systems. Einen neuen, klareren Führungsimpuls, der im offiziellen Rollenmodell keinen Platz hatte. Ihr Körper, ihre Stimme und ihre Haltung zeigten Präsenz, die nicht zu ihrer formalen Rolle passte.

Die vermeintliche „Störung“ war in Wahrheit ein ungelebter Führungsanteil, der sich ins Projekt drängte.

Als dieser Anteil durch eine sichtbare Co-Leitungsfunktion für analytische Entscheidungen  integriert wurde, entspannte sich das System. Die Projektleitung musste ihren Einfluss nicht verlieren; sie gewann jedoch Klarheit darüber, wie Führung in diesem Projekt tatsächlich funktionierte.

Quelle: angelehnt an Fallstudien aus Max Schupbachs Leadership- & Deep-Democracy-Arbeit in komplexen Organisationssystemen.

Wie feuergold mit dieser Dynamik arbeitet

Hier beginnt das Terrain von feuergold: Dort, wo ein Problem nicht verschwindet, sondern sich dreht. Wo aus einer Irritation eine Richtung wird, aus einer Grenze eine Wahrheit, und aus einer Störung eine Klarheit, die niemand im Raum ausgesprochen hatte. Die Veränderung entsteht nicht aus Flucht, sondern aus einem tieferen Ja zu dem, was sich gezeigt hat.

feuergold arbeitet genau an dieser Schwelle: Es schärft die Fähigkeit, subkommunikative Eingänge zu erkennen: jene feinen Zwischenwelten, in denen Irritationen, Grenzfiguren und atmosphärische Verschiebungen ihren Ursprung haben. Wer lernt, diese Signale zu lesen, gewinnt eine erweiterte Aufmerksamkeit, die Störungen nicht als Hindernis sieht, sondern als Einladung.

So wird man befähigt, das Unausgesprochene zu hören, subtile Bewegungen im Raum zu bemerken und die Energie hinter einem Problem zu erkennen, bevor es sich verhärtet. Störungen verlieren dadurch ihren Schrecken: Sie werden zu Wegmarken, die anzeigen, wo etwas Neues entstehen will. Genau hier wird die Handschrift von feuergold spürbar: leise, präzise und belebend.